海立中野作为一个有200名员工，拥有300～400个超市用户的中型企业，管理上的很多实际问题都开始逐渐显现，为此，信息技术应用开始从零售终端上游至制造端。

　　当上海海立（集团）股份有限公司在2002年11月收购上海双鹿中野冷机有限公司43％股权后，这个国内排名第二的冷柜制造商改了名字，变成了“上海海立中野冷机有限公司”（以下简称海立中野）。经过了几个月的选型，他们在2003年6月成为SAP在国内推广的中小企业版管理软件的第一批客户，使用了SAP的咨询服务合作伙伴汉得推出的离散行业解决方案。彼时正值国内中小企业管理软件的推广热潮，但也有人预计，这个热潮会很快跌落谷底。原因是到了那时，第一批进行实施的中小企业客户和咨询公司都将会发现，中小企业“麻雀虽小五脏俱全”，事情一点不比大企业来得少。换言之，这些“先行者”的成败将成为中小企业信息化推广的一个转折点。

　　制造业同样面临管理难题

　　零售业在中国的发展已呈燎原之势。海立中野作为超市的设备提供商，自然也就借势长大，从1994年年产1000台冷柜变成了现在的年产6000台。这个时候的海立中野面临的问题，除了成长型企业的通病，比如流程不够科学、管理不规范之外，还有自己特殊的头痛之处。其中最重要的是排产问题，这是由海立中野产品的特色引发的。他们卖的是制冷设备，比如冰柜，大多数客户是超市。不同的超市因为使用习惯和摆放冷柜的位置不同，对冷柜的形状、功能乃至颜色的要求都不一样，需要冷柜厂商实地为其按需设计。因此冷柜的生产特点是按定单生产，而且多品种小批量，一个冷柜中可供选择的配置零件占了一半以上，同样的产品，每次顶多只生产五六个。为了应付客户纷繁复杂的需求，海立中野的产品品种多，共分6大系列、300多个型号，光仓库中要储备的零部件就有1万多个。
　　超市行业竞争越来越激烈，兵贵神速，连带着对设备供应商交货期要求也越来越高，一般都在一个月左右。这样一来，就给供应商的按定单排产、库存管理和成本控制带来难度。这些需要的零部件不可能都备在仓库里，因为这样会占用资金。但是其中一些零件需要进口，采购周期又特别长。如果没有协调好，没有零部件就交不了货，交不了货，在这样一个竞争激烈的行业里，就会被其他竞争对手淘汰出局。

　　还有一些信息不流通导致的问题，比如有关同一个客户的资料分别存储在销售和服务两个部门，基本数据不一致。有的时候同一个企业连名字都不一样，上门搞维修服务的人和销售部门的人以为那是两个不同企业，结果闹了误会。至于做财务报表工作繁琐、催款不及时就更不用说了。

　　信息技术带来改变

　　由此轮到SAP针对中小企业的管理软件粉墨登场。这个被汉得赋予了离散型制造行业特征的软件给海立中野提供了一个信息连通的管理平台。在这个平台上集中了采购、销售、库存数据与财务系统集成。同时，它能够满足海立中野面向订单生产的特点。“SAP的产品中提供了一种针对制造企业的可变配置功能。"海立中野副总经理庄华说。简单地解释，就是把一个产品看成是由若干标准配置组成的。当用户提出需求下单的时候，把这个产品的特征输入系统，系统可以分解定单预先做出排产计划并且估算成本。这样就最大限度地减少了库存，降低了成本。除去解决了排产问题，信息化的过程还是一个把良好的管理流程通过系统固化下来的过程。管理改善的成果是看得见摸得着的，首先是系统简化和规范化了过去人的工作。财务数据自动由业务生成，而且高度集成，免除了做账、对账的烦琐。过去企业在催款上需要营业部每周做报表汇总记录，现在如果开票后过期不付款，系统会自动在一定周期内生成催款信。

　　统一平台上的信息流通节省了各个部门的沟通成本。海立中野的销售部门可以直接通过互联网登陆系统查询所有的定单情况。300多个客户的资料和他们卖到几千个店面中去的2万多台产品的维修服务记录得以共享。过去，这些资料是割裂地存在于销售部门和维修服务部门的。而在制冷设备这个行业里，维修服务和销售的重要程度几乎是一比一，客户都是长期的，如果售后服务做得好，这些连锁超市在扩张店面的时候就会继续购买产品。

在这个信息化平台的基础上还可以继续深化管理。最近的例子就是由此派生出产品的生命周期管理。通过传向安装技术部的维修记录，他们可以分析出产品的质量问题，“如果同一类部件的损坏率高，我们需要加强对上游供应商和采购的管理。"庄华说：“记录显示如果同一个顾客的产品总出现同一类型的损坏，恐怕我们的售后服务人员就需要去看一下这是否是由于用户操作失误所致使了。"