8月25日， 春兰股份发布半年度业绩报告称，2021年上半年营业收入约1.92亿元，同比增加40.49%；归属于上市公司股东的净利润盈利约352万元，同比减少92.16%；负债率20.01%。

　　从业务结构来看，“ 空调机”是春兰股份营业收入的主要来源。具体而言，“空调机”营业收入为1.5亿，营收占比为91.6%，毛利率为27.2%。
　　在上世纪九十年代，春兰是响当当的中国空调大哥。但谁曾想，其后几年其销售一路下滑，直到今天半年销售还不到2个亿，不及 格力电器上半年营收920亿的一个零头。业内在感叹春兰的衰败之快，衰败之惨的同时，也在探究春兰因何而倒？因何而败？
　　上世纪九十年代就开始追踪春兰的报道，曾经多次到过泰州，也见证了春兰在当地的“牛气”。但真正探究其衰败的原因，主要的原因是跌入了两个大坑。
　　一是渠道变革失误，从代理商到专营店改革失败。
　　从1997年开始，春兰空调对其国内市场的渠道体系进行战略型调整，在各大城市推出专营店模式，逐步弱化当时的空调代理制模式。在变革过程中，因过于急功近利与武断，导致很大一部分有实力的代理商倒戈对手。在那个时候，格力也在进行渠道变革，建立销售公司模式。
　　正是因为不同的选择，春兰与格力就此走上了不同的发展之路。20年后，格力逐渐壮大为中国空调头部品牌，而春兰却走上了一条不归路。
　　由此可见，在市场竞争几乎惨烈的家电业，渠道的重要性不言而喻。企业每一项政策和措施的实施或调整都会涉及渠道合作伙伴的利益和前景，何况渠道的建立非一日之功，渠道政策的调整实际上是渠道关系的调整，每一次调整都会牵一发动全身，如果处理不好，会引起整个渠道的混乱，甚至是崩溃。
　　渠道的变革同其他变革一样，也是一柄双刃剑，需要谨慎待之。企业应从自身的承受力和市场的接受程度两个方面来考虑和控制变革的方向、力度和频率，以确保变革的成功。
　　现在中国空调业又到了一个新的节点，渠道变革势在必行。无论是格力、 美的、 海尔还是 奥克斯，都在谋求互联网时代的渠道变革之路。“家电人”认为，格力、美的、海尔等各大品牌，未来谁能成为空调之王，主要决定于其渠道变革的成败。
　　二是多元化造车失败，动摇了主业的根基。
　　事实上，从1996年起，春兰开始推行多元化扩张战略，涉足家电、摩托车、重卡等。特别是重卡汽车等这几个新产业与空调业务均跨度较大，多元化涉足的几个产业均未赢得利润反哺空调主业。这使得春兰集团已不具备再向春兰制冷输血的实力，这样很难有精力与实力去保持它自身的空调龙头地位，也葬送了春兰做大的机遇。由此可见，多元化的道路选择正确与否对于一个企业的命运起决定性的作用。
　　现在中国家电业又到了一个转型升级的新平台时期，除了多元化的选择别无出路。格力选择了智能装备、精密模具和新能源技术等方向；美的进军医疗健康、机电事业、暖通与楼宇、机器人与自动化和数字化创新业务；海尔多元化选择了从一家家电产品的制造商全面变身成为一家互联网企业。
　　除了这些，还有家电企业造车的，创维造车，小米造车……要知道这是家电企业掀起的第二轮造车潮，第一波几乎已经全军覆没。
　　10年之后，“家电人”与大家一道回头看，看看在这轮多元化的大潮中，谁会被淘汰，谁会屹立潮头不到。